引言：魏文王問名醫(yī)扁鵲，你們家三兄弟都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？“扁鵲回答說：”大哥最好，二哥次之，我最差?！拔耐踉賳枺骸蹦菫槭裁茨阕畛雒兀俊氨怡o答說：”我大哥治病，是治病于病情發(fā)作前。由于一般人不知道他事先已經(jīng)鏟除了病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們村子里才有名。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術(shù)直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下，魏王大悟。
此故事告訴我們：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點(diǎn)。
在中國醫(yī)療器械行業(yè)，筆者王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)有一部分做常規(guī)醫(yī)療器械的中小型廠家在找到區(qū)域代理商并做到一定規(guī)模以后，為省費(fèi)用，不配置區(qū)域經(jīng)理去維護(hù)市場，去做大市場，而是主動放棄對市場掌控的主動權(quán)，一味的依靠代理商。等到這個錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是對市場影響不大，但更多的時候是亡羊補(bǔ)牢，為時已晚。
當(dāng)有實(shí)力的代理商，通過代理賺到較豐厚的利潤后，出于公司的發(fā)展，有實(shí)力的醫(yī)療器械代理商會轉(zhuǎn)型成為廠家，成為廠家的競爭對手，遇到這種情況，我們又該怎樣處理？
中 ?策
關(guān)鍵詞：以退為進(jìn)。
策略：麻痹競爭對手（代理商），及時派駐銷售經(jīng)理到市場上，走訪已合作的醫(yī)院，建立客戶資料卡，重新尋找新的合作伙伴，順利完成市場的過渡。但這種方法仍存在三大問題：
問題1：醫(yī)院的資源在代理商手上，代理商能決定在醫(yī)院賣你的產(chǎn)品，也能賣自己的產(chǎn)品，即使廠家的區(qū)域經(jīng)理去醫(yī)院，大多數(shù)醫(yī)院也不會接待廠家的區(qū)域經(jīng)理，除非廠家區(qū)域經(jīng)理能及時找到此醫(yī)院的核心供應(yīng)商并能達(dá)成合作事宜。
問題2：代理商不是傻瓜，他會換位思考，只要有廠家銷售經(jīng)理去走訪醫(yī)院，他肯定會知道，會采取措施，矛盾一旦激化，他會采取一些過激的措施。
問題3：代理商投入幾百萬建生產(chǎn)線，生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品肯定要銷售出去，假如已合作醫(yī)院被廠家搶占，代理商將一無所有，代理商肯定會反擊。
結(jié)論：有些廠家遇到這種事情，筆者王強(qiáng)認(rèn)為廠家只有重新去找代理商，問題是大部分廠家連代理商把貨發(fā)到哪些醫(yī)院，以什么價格，是否是代理商做直銷還是分銷等情況都不知道，即使廠家銷售經(jīng)理直接去找醫(yī)院，醫(yī)院也大多不理。
上 ?策
關(guān)鍵詞：共贏共榮
策略：和代理商洽談，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨諸多問題和風(fēng)險，與其自己一個人承擔(dān)，不如一起在當(dāng)?shù)爻闪⒑腺Y公司。廠家接管工廠，廠家成為大股東，代理商是小股東，廠家派駐管理人員進(jìn)駐合資公司，掌控合資公司，掌控市場。
難點(diǎn)：能否有合適管理人員勝任職位，要提升管理水平，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的公司管理。
解決問題1：消除一個競爭對手，擴(kuò)大公司產(chǎn)能
解決問題2：維護(hù)價格體系的穩(wěn)定
解決問題3: 避免事態(tài)的擴(kuò)大，因?yàn)獒t(yī)療器械代理圈子小，一旦A代理商轉(zhuǎn)型成功的消息傳播出去，其他有實(shí)力的代理商也會跟進(jìn)模仿。
下 ?策
中策如處理不好就會成為下策，就會出現(xiàn)兩敗俱傷的結(jié)果，給競爭對手創(chuàng)造機(jī)會，給市場造成動蕩。
醫(yī)療器械廠家如何有效掌控市場？
首先市場需要培育，一旦廠家找到合適代理商，不應(yīng)立馬當(dāng)甩手掌柜。而是廠家要通過幫助代理商建立樣板醫(yī)院，做市場推廣等方式，使區(qū)域市場年銷售突破一百萬以后，必須配備一名銷售經(jīng)理。假如出于省錢的目的，不配銷售經(jīng)理，市場遲早會出事，要么代理商提出過分的要求以市場來要挾企業(yè)，要么代理商被競爭對手搶去，要么代理商成為廠家的競爭對手！
市場掌控體現(xiàn)在四個方面：一是樣板醫(yī)院和權(quán)威專家 ，二是價格體系，三是監(jiān)控出貨流向，掌控分銷體系，四是監(jiān)控成單流程，筆者王強(qiáng)認(rèn)為僅做到這四個方面是不夠的，作為醫(yī)療器械企業(yè)最核心的競爭力在于技術(shù)創(chuàng)新，在于系列產(chǎn)品的開發(fā)，學(xué)會用知識產(chǎn)權(quán)來保護(hù)自己，為企業(yè)發(fā)展提供長期的原動力。
渠道創(chuàng)新的路徑
在醫(yī)療器械行業(yè)，目前還是“渠道為王”的時代，有實(shí)力的代理商已成為各大廠家追逐的對象，成為市場的稀缺資源。
關(guān)鍵詞一：收購。有實(shí)力，想在某品類做大做強(qiáng)的廠家通過收購有實(shí)力的代理商快速做大做強(qiáng)。如北京嘉事堂藥業(yè)股份有限公司收購幾個實(shí)力強(qiáng)的心內(nèi)科耗材代理商，在心內(nèi)科高端耗材實(shí)現(xiàn)全國銷售網(wǎng)絡(luò)的布局。
關(guān)鍵詞二：股權(quán)綁定。還有一部分廠家通過股份綁定有實(shí)力的代理商，讓代理商不僅獲得代理利潤，還獲得股份分紅。
關(guān)鍵詞三：對賭合同綁定并成立子公司。有部分廠家通過和一級代理商在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸荆⒑炗啒I(yè)績對賭合同綁定一級代理商。如邁克生物和湖北，吉林的一級代理商，寶萊特與深圳，珠海，貴州的代理商。這種方式也解決二票制的問題。
例：某體外診斷公司擬與一級代理商共同投資在當(dāng)?shù)卦O(shè)立子公司。子公司注冊資本1100萬元，其中生產(chǎn)廠家出資561萬元，占子公司注冊資本的51%，一級代理商出資539萬元，占子公司注冊資本的49%。子公司設(shè)立后，協(xié)議雙方通過業(yè)績承諾方式進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓與交割。一級代理商承諾2016年實(shí)現(xiàn)凈利1222萬元、2017年實(shí)現(xiàn)凈利1406萬元、2018年實(shí)現(xiàn)凈利1616萬元。生產(chǎn)廠家相應(yīng)在三年內(nèi)合計(jì)收購一級代理商持有的子公司14%股權(quán)，總價約4270萬元。
子公司未來業(yè)績?nèi)缥茨苓_(dá)到承諾的50%，一級代理商承諾對于生產(chǎn)廠家已經(jīng)購買的一級代理商的全部股份負(fù)有回購義務(wù)，回購價款總額為購買原價的1.5倍，具體執(zhí)行由生產(chǎn)廠家最終決定。
關(guān)鍵詞四：全網(wǎng)營銷整合模式。即生產(chǎn)廠家只負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)，營銷公司即一級總代理負(fù)責(zé)整個營銷系統(tǒng)。
“渠道為王”的時代還能維持多久？
目前每個省都有醫(yī)院在壓縮供應(yīng)商數(shù)量，每個省都有醫(yī)院在進(jìn)行托管，二票制，配送商的遴選，營改增，行業(yè)監(jiān)管越來越嚴(yán)的醫(yī)療器械市場大環(huán)境下，未來三，五年，會有幾萬個醫(yī)療器械代理商和幾千家醫(yī)療器械生產(chǎn)廠家淘汰出局。
醫(yī)用耗材將迎來“大商業(yè)公司為王”的時代
醫(yī)療設(shè)備將迎來“終端為王”的時代。
醫(yī)療器械行業(yè)的冬天已經(jīng)來臨，唯有變革，才有新生！曙光在前，繼續(xù)努力！