受制于中國醫(yī)療體系的復雜性和支付方的單一，互聯(lián)網醫(yī)療正面臨很大的發(fā)展困境。除了一些擁有較好資源或已在行業(yè)內深耕多年的公司，其他依靠資本在短期內堆砌出來的公司都面臨較大的挑戰(zhàn)。在線上已經無法再繼續(xù)給資本市場講故事的大背景下，線下的故事就成為了互聯(lián)網醫(yī)療的救命稻草。無論是進入線下的診所、社區(qū)衛(wèi)生中心還是直接收購醫(yī)院，都成為下一個故事的圖景。
但互聯(lián)網醫(yī)療進入線下無助于其自身業(yè)務的展開，在資本市場趨冷的現(xiàn)實下，如果還一味固守互聯(lián)網思維，以為用互聯(lián)網+線下醫(yī)療就能脫困就未免昧于大勢了。
首先，當前中國醫(yī)療體系的內在矛盾決定了線下醫(yī)療無法輕資產運營?；ヂ?lián)網醫(yī)療公司進入線下很少有采用重資產，依靠大量雇傭醫(yī)生來進行業(yè)務自營的。而是秉承其一貫的輕資產運營模式，通過搭建線下平臺來吸引醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)或僅僅是直接與線下醫(yī)療機構合作來推動業(yè)務拓展。這種模式的最大問題是，即使配上全套的設施，醫(yī)生來源極不穩(wěn)定，難以形成持續(xù)的用戶。如果是普通醫(yī)生，病人根本就不認，也不愿意付出相對高昂的診金。而如果是名醫(yī)，用戶相對有限，根本無法進行規(guī)?；臄U張。
當然，在經過了一定時間的嘗試后，一些資金充裕的互聯(lián)網醫(yī)療公司開始試圖收購線下社區(qū)醫(yī)院或者更高級別的醫(yī)院，以真正擴充自身的業(yè)務。但任何一家醫(yī)院都受制于醫(yī)保的總額預付，其自身的增長瓶頸非常明顯。雖然說通過這一方法找到了部分的支付途徑，但市場的可擴展性依然非常弱。意圖以幾家社區(qū)醫(yī)院或者一家中型醫(yī)院就要撬動市場基本是沒有可能的。不過，互聯(lián)網醫(yī)院再次給這類模式提供了故事的突破口。
照互聯(lián)網醫(yī)院的邏輯，只要有一家線下的實體醫(yī)院就能進行快速的擴張和復制，從而創(chuàng)造出一個全新的市場。但作為遠程醫(yī)療在中國的變種，互聯(lián)網醫(yī)院無法背離遠程醫(yī)療自身的特性，無論是針對大病的會診還是針對慢病的復診都只是一個非常小眾的市場。針對小病的問診雖然體量夠大可以撐起一個市場，但在中國，由于醫(yī)療服務費用自身的價格已經非常低，支付方在遠程問診上缺乏控費的意愿。因此，互聯(lián)網醫(yī)院在中國只可能成為二流三甲和二級醫(yī)院擴張的工具，這就大大縮小了整體的市場規(guī)模。根據醫(yī)療咨詢公司Latitude Health的測算，互聯(lián)網醫(yī)院的問診市場規(guī)模在2020年只能達到27.3億元，其中服務收入和藥品收入的市場規(guī)模分別為4.8億元和22.4億元。（參見報告《遠程醫(yī)療：價值、挑戰(zhàn)和市場機會》）
其次，醫(yī)療的地域屬性強，無法高速擴張。試圖通過搭建線下平臺依靠多點執(zhí)業(yè)來實現(xiàn)快速擴張的模式本身即面臨內在的悖論，優(yōu)質醫(yī)生的服務時間是相對有限的，而病人不認可的醫(yī)生雖然有著相對充足的時間卻無法獲得用戶。進入線下也意味著原先的互聯(lián)網全國快速擴張模式無法復制到線下。雖然，從餐飲和快消的門店來看，甚至從藥店的擴張來看，成熟模式可以全國性的快速復制。但在醫(yī)療服務領域，受制于各地政策和消費能力和意愿的差別，特別是醫(yī)生的匱乏，醫(yī)療服務在全國快速擴張的可能性是非常弱的，只能在區(qū)域市場獲得發(fā)展，而且作為重資產行業(yè)，整體的市場發(fā)展將會相對較慢。
最后，支付方覆蓋能力薄弱，即使在線下經營，也需要多年的時間，還需要借商業(yè)健康險的東風。即使用全自營的模式，自己雇傭醫(yī)生來發(fā)展，也面臨經營模式的限制。如果采用醫(yī)保的限價模式，則只能通過藥品供應鏈來盈利，很難獲取用戶的真正信任，也無法建立新型診所的品牌形象，無法與大醫(yī)院抗衡。如果不依靠產品來盈利，雖然能與大醫(yī)院錯位競爭，但仍需要借助商業(yè)健康險來支付相對較高的醫(yī)療服務費用。在當前健康險還未獲得大規(guī)模發(fā)展的前提下，線下的醫(yī)療服務還很難獲得快速發(fā)展。
總體來看，互聯(lián)網醫(yī)療進入線下醫(yī)療無法起死回生。醫(yī)療本質是一個又慢又重的行業(yè)，無法承載互聯(lián)網要求的高速增長。尤其是在中國這樣一個扭曲的醫(yī)療市場，任何服務的創(chuàng)新都很難真正展開，因為依靠產品盈利的服務最終都將摧毀創(chuàng)新的本質，向原始而簡單的產品邏輯回歸。當然，對于那些真正堅持服務創(chuàng)新的公司來說，只要戰(zhàn)略得當，仍能在一定程度上獲得發(fā)展，隨著支付方的變局而獲得最終的市場。